Карта сайта
> Автор: бизнес
читать комментарии (0)Бизнес Планы
> Автор: бизнес
За время трехдневного пребывания в гостинице я присматривался к каждой ситуации,
где мог проявиться уровень обслуживания. И неизменно убеждался, что сервис был
безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я
спросил у служащего бассейна, где фонтанчик для питья, он немедленно провел меня к нему.
Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе
сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда
нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий расплескал горячий шоколад, и ему
понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и
налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по
сути дела, не имело для нас особого значения.
Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а
также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть
чем-нибудь компенсировать причиненное нам накануне неудобство.
Как много это говорит о культуре в организации, если служащий сообщает о своей
никому не известной ошибке начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали
большую заботу о себе!
Как я говорил директору той первой гостиницы, я знаю множество компаний, имеющих
замечательные Миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное отличие в
эффективности между документом, созданным каждым служащим данной организации, и
документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из
красного дерева.
Фундаментальная проблема
> Автор: организации
Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи,
заключается в отсутствии приверженности людей тем решениям, которые претендуют на то,
чтобы определять их жизнь, но приняты без их участия. Они просто не приемлют таких
решений.
Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от
целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких
организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.
Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая
Миссия, я спрашиваю их:
– Скольким из вас известно о существовании Миссии вашей организации? Кто из вас
знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас
действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений?
То же происходит и с управлением временем. Каждое его поколение создается на
основе предшествующего, и каждое продвигает нас ко все большей возможности управлять
своей жизнью. Первая волна или первое поколение управления временем может быть
охарактеризовано записками и памятками, попыткой как-то упорядочить и
систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.
Второе поколение можно охарактеризовать появлением календарей и деловых
дневников. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою
деятельность на будущее.
Третье поколение отражает современный этап управления временем, К наследию
предыдущих поколений добавляется? важная идея расстановки приоритетов, прояснения
ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости различных дел. Кроме
того, третье поколение сосредоточивается на постановке конкретных целей – долгосрочных,
промежуточных и краткосрочных, на достижение которых, в гармонии с ценностями,
должны быть направлены время и энергия. И еще прибавляется понятие ежедневного
планирования – составления конкретного плана достижения данных целей или выполнения
действий, которые, как ожидается, должны принести наибольший успех.
При всем значительном вкладе этого третьего поколения, люди начали осознавать, что
планирование и управление временем, нацеленные на “производительность”, часто являются
контр-производительными. Нацеленность на производительность порождает ожидания,
которые приходят в столкновение с возможностью развивать плодотворные отношения,
удовлетворять человеческие потребности и наслаждаться спонтанными радостями
повседневной жизни.
В результате многие люди отворачиваются от методов управления временем, которые
слишком ограничивают их жизнь, встраивая их в жесткую схему. И, стремясь сохранить
человеческие взаимоотношения, непосредственность и вкус к жизни, они “вместе с водой
выплескивают из ванночки младенца” и возвращаются к методам управления временем
первого и второго поколения.
Однако сегодня уже возникает четвертое, совсем иное поколение. Теперь стало
понятным, что “управление временем” на самом деле термин неверный, поскольку задача
заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самими собой.
Удовлетворенность – это функция не только достижения результата, но и ожидания. А
ожидания (так же, как и удовлетворенность) находятся в нашем Круге Влияния.
Вместо того, чтобы сосредоточиваться на действиях и времени, четвертое поколение
фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношении и на достижении резуль-
татов. Другими словами, ожидания концентрируются на поддержании Р/РС-баланса.
Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно
срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует
немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем
“кризисами”, или “проблемами”, У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел,
относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными.
Это кризис-менеджеры, это люди сосредоточенные на проблемах и проблемами мыслящие,
это производители, руководимые конечными сроками выполнения.
Люди эффективные держатся в стороне от Квадратов III и IV, поскольку – срочные они
или нет – они не важные. Кроме того, эффективные люди уменьшают размер Квадрата I,
проводя больше времени в Квадрате II.
Квадрат II – это сердце эффективного персонального управления Он связан с тем, что
не является срочным, но является важным. Он включает в себя такую деятельность, как
строительство отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование,
упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за
которые редко заставляем себя взяться, так как они не срочные.
Срочные
Важ ные
I II
РЕЗУЛЬТАТЫ:
Видение, перспектива
Баланс
Дисциплинированность
Контроль
Малое количество кризисных ситуации
III IV
Перефразируя Питера Дракера, эффективный человек мыслит не проблемами, он
мыслит возможностями. Эффективные люди питают возможности и морят голодом
проблемы. Они мыслят упреждающе. У них тоже случаются настоящие кризисы и
чрезвычайные ситуации из Квадрата I, требующие немедленного внимания, но количество
их сравнительно невелико. Такие люди поддерживают Р/РС-баланс, сосредоточиваясь на
важных и не срочных делах из Квадрата II, на делах высокого порядка, создающих новые
возможности.
Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь сейчас к вашим ответам на
вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела?
Являются ли они важными? Являются ли они срочными?
Я думаю, что они, скорее всего, подходят к Квадрату II. Очевидно, что дела эти
важные, очень важные, но не срочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не
делаете.
Еще раз вглядитесь в суть этих вопросов: назовите что-то одно, что вы могли бы
сделать в вашей личной и в профессиональной жизни и что, если это делать регулярно,
привело бы к огромным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II
способна оказывать такое влияние. Когда мы делаем такие дела, наша эффективность
совершает огромный скачок.
Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра: “Если бы вам надо
было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно бы
оказало колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что бы именно вы сделали?”
Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения взаимопомощи с
арендаторами – владельцами магазинов, входящих в торговый центр. Это деятельность из
Квадрата II.
Мы проанализировали, сколько времени администрация тратит на такую деятельность.
Оказалось, что менее 5 процентов. У них были веские причины – проблемы, возникающие
одна за другой. Они должны были составлять отчеты, посещать заседания, отвечать на
письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел. Все, что составляет содержание
“срочных” Квадратов.
И вот управляющие торговым центром решили быть проактивными. Они определили
свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили
примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.
За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота
примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития.
Кроме того, управляющие пересмотрели свою роль по отношению к арендаторам. Они стали
их слушать, обучать и консультировать. Взаимное общение между ними наполнилось
положительной энергией.
Менеджеры торгового центра уделяли очень мало времени владельцам магазинов. Да и
то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным
поводом для посещений владельцев магазинов было исполнение условий контракта – сбор
денег или обсуждение рекламы и других видов деятельности, не отвечающих правилам
торгового центра, или что-то еще в том же роде. Владельцы магазинов сражались за то,
чтобы выжить – о процветании не было и речи. У них были проблемы с наймом работников,
с затратами, со складскими запасами и еще множество всяких других. Большинство из них
никогда не обучалось менеджменту. Некоторые из них добились какого-то успеха в
торговле, но все же нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей
торгового центра, которые были для них лишь еще одной дополнительной головной болью.
И вот управляющие торговым центром решили быть проактивными. Они определили
свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили
примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.
За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота
примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития.
Кроме того, управляющие пересмотрели свою роль по отношению к арендаторам. Они стали
их слушать, обучать и консультировать. Взаимное общение между ними наполнилось
положительной энергией.
Менеджеры торгового центра
> Автор: Работа
Менеджеры торгового центра уделяли очень мало времени владельцам магазинов. Да и
то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным
поводом для посещений владельцев магазинов было исполнение условий контракта – сбор
денег или обсуждение рекламы и других видов деятельности, не отвечающих правилам
торгового центра, или что-то еще в том же роде. Владельцы магазинов сражались за то,
чтобы выжить – о процветании не было и речи. У них были проблемы с наймом работников,
с затратами, со складскими запасами и еще множество всяких других. Большинство из них
никогда не обучалось менеджменту. Некоторые из них добились какого-то успеха в
торговле, но все же нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей
торгового центра, которые были для них лишь еще одной дополнительной головной болью.
И вот управляющие торговым центром решили быть проактивными. Они определили
свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили
примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.
За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота
примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития.
Кроме того, управляющие пересмотрели свою роль по отношению к арендаторам. Они стали
их слушать, обучать и консультировать. Взаимное общение между ними наполнилось
положительной энергией.
– Вот что, Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы как следует сделать то, о чем вы
просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отложить
или отменить, для выполнения вашей просьбы?
Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Я не хотел вставлять палки
в колеса самому производительному своему сотруднику на том лишь основании, что я
оказался в тот момент в ситуации кризисного управления. Дела, которые требовалось
выполнить, были срочными, но не важными. Поэтому я ушел и отыскал еще одного кризис-
менеджера, которому и поручил это дело.
Мы ежедневно, как правило, по много раз в день говорим чему-то “да” или “нет”.
Опора на верные принципы и сосредоточенность на своей личной миссии наделяют нас
мудростью, помогающей сделать свой выбор эффективным. Работая с различными группами,
я говорил слушателям, что суть эффективного управления временем и жизнью заключается в
том, чтобы организовать себя и действовать на основе сбалансированных приоритетов. Затем
я задавал им вопрос: какой из трех недостатков вы отнесли бы к себе в большей степени – (1)
неспособность определять приоритеты; (2) неспособность или нежелание организовывать
себя на основе этих приоритетов; (3) недостаточная дисциплинированность для того, чтобы
действовать на основе этих приоритетов, чтобы оставаться организованным и сохранять
верность своим приоритетам?
Большинство людей своим основным недостатком считают недисциплинированность.
Поразмыслив над этим серьезно, я все же считаю, что это неверно. Основная проблема
заключается в том, что их приоритеты недостаточно укоренились в их сердцах и умах. Они
не освоили в полной мере Навык 2.
Многие люди, независимо от того, знакомы они с идеей Квадрата II или нет, понимают
важность для своей жизни действий, которые к этому квадрату относятся. Они пытаются
придать этим действиям высокий приоритет и интегрировать их в свою жизнь
исключительно с помощью самодисциплины. Однако без опоры на принципы и без
сформулированной личной миссии у них не будет необходимой основы для долгосрочного
успеха. Они работают над “листьями”– над установками и поведением, даже не думая о том,
чтобы присмотреться к “корням” – базовым парадигмам, откуда их установки и поведение
берут начало. Центром Квадрата II является парадигма, основанная на принципах. Если
центром вашей жизни является ваш супруг, ваши деньги, ваши друзья, ваши удовольствия
или любой другой внешний фактор, то вас постоянно будет тянуть назад к Квадратам I и III,
вы будете реагировать на внешние силы составляющие центр вашей жизни. Даже если вы
сконцент рированы на самом себе и сами являетесь собственным центром, вы все равно
окажетесь в Квадратах I и III в результате своих внутренних импульсов.
Как я уже сказал, именно с третьим поколением в наибольшей степени ассоциируется
современный подход к управлению временем. Однако и у него есть некоторые существенные
недостатки. Во-первых, он сужает видение, так как планирование на каждый день часто
упускает важные элементы, которые можно увидеть лишь при более широком взгляде на
вещи. Само выражение “планирование на каждый день” подчеркивает концентрацию на
срочном – на “сейчас”. Хотя третье поколение и обеспечивает с помощью приоритетов
упорядоченность действий, оно не задается вопросом, насколько вообще важны и нужны эти
действия, – оно не рассматривает действие в контексте принципов, личной миссии, ролей и
целей. Предлагаемое третьим поколением каждодневное планирование, основанное на
ценностях, на самом деле приоритезирует ежедневные проблемы и кризисы Квадратов I и III.